笔者在企业考察和辅导时注意到，在厦门经济特区的外资企业，其成功者如厦门TDK有限公司等，就明确提出了管理及干部本土化的问题。厦门TDK公司并没有照搬日本公司的终身顾佣、年功序列、非专业化等三大法宝，而是结合中国国情、民情采用更切合实际的“人性化管理”，取得最佳管理效果。而所谓的“人性”，并不是全是天生的，而受文化一定的制约。日资企业的这种做法，并非让步或倒退。而是在特定条件下的一种发展——管理必须符合文化背景，才能有成效。美国著名的文化学专家怀特认为：“在其他因素恒定不变的情况下，文化要素总量越多，要素间交互作用的速度越快，文化的综合——发明和发现——的数量也就越多。”不同的管理文化要素间的交互作用，显然也是推动管理学发展的重要动力，使得现代管理发展得能够与更多的文化要素相适应。
　　彼得•德鲁克在《新的“超级大国”：海外华人》一文中还作了如下的分析：
　　“初看上去，海外华人的新的跨国集团和其他企业完全一样。比如，它们按公司方式组建，有董事会和公司职员。但它们的运行方式和世界经济中任何东西都完全不同。描述它们的最好方式也许是把它们当作一起营运操作的一个家族。……把海外华人的跨国公司聚合在一起的既不是所有权也不是法律合同，而是家族关系中内在的互相信任和互相承担的义务。这种结构在中国的文化和历史中有着深厚的根源，已经存在了两千年。因此，生存之道取决于把钱财和生意迅速转移到一个远亲那里去的能力，没有任何合同或书面的东西。在这种制度下，其约束力——而且是有效的约束力——便是如果某人背叛了这种信任，就会遭到整个商业界的唾弃和放逐。这一传统有着巨大的力量。在很大程度上，它说明了为什么海外华人的集团发展得如此迅速。”